¿Cuál fue el camino que siguió Guillermo para convertirse de un simple comerciante de “chucherías” a un exitoso empresario, exportador principal de frutas y verduras a Europa? Sin duda fue la persistencia, la pasión, un profundo deseo de construir y una firme convicción de que podía lograr todos sus sueños y ambiciones.
Pero la empresa que Guillermo había construido durante más de quince años estaba en riesgo de ir a la quiebra. ¿Qué fue lo que falló?, ¿En dónde se cometieron los errores?, ¿Qué áreas de su empresa descuidó Guillermo para poner en riesgo todo lo que había construido?
El primer paso que dio fue tomar control de la tesorería de la empresa, de las cuentas bancarias, del control de los ingresos y de los egresos. Nombró una persona de confianza como tesorero y estableció los controles necesarios para determinar, cada semana, de dónde provenían los dineros que recibía la empresa y en qué se estaban utilizando.
El segundo paso fue nombrar un nuevo contador general, con suficiente experiencia y capacidad para actualizar las contabilidades y entregar estados financieros. Era urgente y necesario conocer cuál era la verdadera situación financiera de la empresa, los resultados económicos y el flujo de caja real de las operaciones.
Mientras tanto los bancos no querían saber nada de Guillermo, ni siquiera atenderlo a menos de que llegara con una propuesta clara y verdadera para poner al día las operaciones, para plantear un arreglo de pago serio y que pudiera cumplir.
El tercer paso era realizar una auditoría de las cuentas por cobrar y de las cuentas por pagar, iniciando por la facturación, los registros, la gestión de cobro y pago, para finalmente contar con un reporte confiable y detallado de las facturas pendientes por cobrar a cada uno de los clientes y por pagar a cada uno de los proveedores.
Lo anterior no era suficiente, también era necesario revisar todos los controles internos relacionados con los costos de producción y pagos a proveedores. Este fue el cuarto paso y las sorpresas eran de todos los días.
Los meses pasaban y la empresa estaba cada vez mejor controlada, pero la presión de los proveedores y bancos seguía siendo fuerte. Algunas negociaciones con clientes no podían cancelarse, había que esperar a que vencieran.
El quinto paso fue liquidar activos de la empresa que no estaban produciendo. No era suficiente, los socios también tenían que aportar para usarlos como garantía o como forma de pago a proveedores..
Guillermo estaba dispuesto a todo, pero su socio, Luis, solo sacudía la cabeza, no entendía los cambios y no le veía futuro a la empresa. Después de varios meses de abusar de su puesto, incluyendo el cobro de comisiones sobre las ventas que no le correspondían, ahora no estaba dispuesto a un sacrificio personal.
Luis tuvo que retirarse de la empresa. Guillermo aceptó adquirir una deuda con él por medio millón de dólares para adquirir las acciones de una compañía cuyas deudas eran mayores que sus activos.
Guillermo era un hombre joven, de cuarenta años, enérgico y positivo, ambicioso y seguro de sí mismo. Luis era un poco mayor, inseguro a la hora de tomar decisiones, temeroso.
Ambos habían estado de acuerdo en contratar mis servicios para realizar un diagnóstico financiero en la empresa, pero hubo que suspenderlo a las dos semanas cuando estaba más que claro que la empresa estaba a punto de irse a la quiebra.
Había que intervenirla inmediatamente. A este proceso le llamo REINGENIERÍA FINANCIERA. Iniciamos, con el apoyo de ambos socios, el proceso antes mencionado. Recomiendo que leas el artículo “¿Qué es una reingeniería financiera?”, así tendrás más claro el proceso.
La intervención fue intensa. Iniciamos, como dije antes, con el nombramiento de un tesorero de confianza, luego se cambió al contador general, después se auditaron y replantearon procesos que eran vitales.
Un gerente general había sido nombrado para que Luis, el socio, no tuviera a cargo la administración de la empresa. Fue una decisión dolorosa; pero necesaria.
En medio del proceso aparecieron compradores que, conociendo la situación de la empresa, ofrecían precios de remate por ella. Uno de ellos firmó un contrato de opción de compra-venta por ocho millones de dólares que difícilmente alcanzaría para pagar todas las deudas. Vencido el plazo, no se concretó la compra.
La intervención que realizamos en esta empresa, y el proceso de reingeniería, llevó doce meses. Los bancos abrieron las puertas después de ese tiempo, aceptaron una readecuación de las deudas pagando intereses durante un año para apoyar el proceso iniciado. Con todos los proveedores se hicieron arreglos de pago o se entregaron propiedades.
Dos años después de la intervención un nuevo comprador ofrecía por la empresa diecisiete millones de dólares, las deudas habían crecido, pero la compañía ya podía pagar puntualmente sus compromisos. Guillermo no quiso vender.
¿Cómo logra Guillermo sacar del borde del abismo a su empresa? Con agallas, con tenacidad y con fuerza de determinación. Por supuesto que era necesario seguir un proceso sistemático y organizado de reingeniería, pero el carácter del empresario, la sagacidad y la capacidad de tomar decisiones drásticas en medio de la crisis es lo fundamental, sin eso ningún proceso podría culminar en una historia de éxito como la mencionada en estos dos artículos.
Recomiendo que leas ahora el artículo ¿Qué es una reingeniería financiera? Por supuesto que espero tus comentarios en este artículo.
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Enrique Núñez Montenegro, Consultor Financiero desde 1983, quien para compartir sus experiencias y conocimientos creó FundaPymes.com en el año 2001 y es así como apoya y capacita a quienes están comprometidos con llevar sus negocios al siguiente nivel de crecimiento y a disfrutar del estilo de vida que desean y que tanto merecen.
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